A la recherche de l’énergie collective

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Les ingrédients qui nourrissent l’inertie collective sont innombrables. La pandémie du COVID-19 et les confinements à répétition ont accentué la perte d’énergie individuelle et de facto celle de groupe. Dès lors, comment s’y prendre pour remobiliser les troupes autour d’objectifs communs et s’inscrire dans une dynamique de co-construction ?

L’énergie est une forme de carburant qui impulse nos actions, bonnes ou mauvaises, personnelles ou professionnelles. C’est cette même énergie qui nous permet de dépasser nos limites, de sortir de notre zone de confort pour atteindre des objectifs à la fois collectifs, dans le cadre d’une entreprise. L’énergie collective passe en partie par l’énergie individuelle et la capacité de chacun de trouver sa place dans le collectif. Évidemment, mobiliser une énergie présuppose un travail sur soi et la mise en place de mécanismes d’activation comme la supervision de managers.

Identifier les sources d’énergie et les éléments énergivores

L’énergie collective la plus commune est celle liée à la production. En d’autres termes, cette énergie est produite spontanément par des individus réunis dans la poursuite d’un but commun ; cependant, si le groupe ne progresse pas dans la réalisation de ce but, l’énergie de production peut diminuer. Ainsi, lorsque des collègues qui s’entendent bien sont ensemble et qu’ils ont une tâche à réaliser, leur enthousiasme et leur moral déclineront si cette tâche n’est pas réaliser. Dans certains cas, on peut même atteindre l’équation 1+1<2. En effet, le simple fait de mal collaborer ensemble a un impact négatif sur la capacité de délivrer une mission chacun de son côté.

L’énergie de solidarité est également produite spontanément par les individus lorsqu’ils sont heureux d’être ensemble et entretiennent des relations satisfaisantes normées par un cadre collaboratif explicite et qui crée de la sécurité pour tous. En revanche, si les relations entre les membres se dégradent, par exemple lors de conflits, cette énergie est en berne et une action de remédiation doit être prise au plus vite pour limiter le phénomène d’escalade qu’on trouve fréquemment dans les organisations dites « systémiques ». 

L’énergie de maintien n’est, quant à elle, pas produite spontanément par les individus d’un groupe. Celle-ci est à mobiliser pour réguler la dynamique du groupe. Cette énergie peut être notamment activée pour réfléchir au fonctionnement du groupe et joue un rôle de dénominateur commun pour capitaliser sur des compensations qui permettront au groupe d’être relativement « stable » au global malgré les variations individuelles du quotidien.

De manière générale, l’énergie dont dispose le groupe est intrinsèquement tributaire de l’énergie que chaque individu qui le constitue peut et veut mettre à la disposition du collectif. 

Le manager peut-il influer sur le capital énergie de ses collaborateurs?  

Le manager a-t-il une quelconque influence sur la mobilisation de l’énergie collective ? La réponse est affirmative : le manager est à la fois un élément du capital et le garant « officiellement mandaté » de l’énergie collective. Cette responsabilité inclut d’abord de bien connaître son équipe et d’appliquer au quotidien des rituels qui permettent de mettre à jour l’information qu’il détient sur le “modo” de chacun. Cet élément est essentiel pour percevoir instinctivement le degré d’énergie déployé par chacun. L’énergie positive est visible au travers des comportements, des prises d’initiative, de l’organisation et le traitement efficace des tâches. De même, la communication non verbale doit permettre d’identifier une éventuelle déperdition d’énergie ; l’idéal restant bien entendu de créer un cadre d’échange sécurisant pour que chacun se prononce sur son propre état afin de limiter les interprétations maladroites.

Par ailleurs, il incombe au manager, et non au processus et systèmes de l’organisation, de tenter de canaliser l’énergie collective. La facilitation et la mise en mouvement des collectifs sont autant de moyens de mettre en marche le collectif tout en veillant à une diffusion responsable de l’énergie des individus. 

François Vergonjeanne nous propose l’équation suivante :

100 = A (énergie consacrée à l’activité) -FME (énergie consommée aux frontières externes du collectife) – FMI (énergie consommée à la frontière interne entre leadership et membership) -FmI (énergie consommée aux frontières mineures internes entre ses membres individuels ou en sous-ensemble). 

En bref, en maintenant un niveau de vigilance élevé aux « transactions » qui impactent le collectif, le manager peut créer les conditions d’une allocation idéale de l’énergie vers la mission….et non vers ce qui vient parasiter la collaboration.

Les avantages d’insuffler une énergie positive dans votre équipe sont multiples : l’atmosphère est conviviale, l’ambiance est créative, les idées fusent, les échanges sont productifs, le travail a beaucoup plus de chances d’être fait, et bien fait, les résultats se font sentir, les clients sont satisfaits, les talents s’expriment…

Enfin, il est primordial pour chacun de pouvoir concevoir ce qu’il y a à faire et, surtout, de pouvoir partager cette conception en organisant les données de tout problème ou question que le groupe a à traiter. Cette dynamique est bien la tâche du manager qui devra, en outre, observer et partager les progrès qui s’inscrivent dans la marche vers l’objectif.

Globalement, tous les moyens visant à organiser le travail de manière efficace favoriseront la productivité et l’énergie collective : exercice des fonctions de facilitation et de régulation, techniques d’animation et de résolution de problèmes… Encore faut-il que les managers de demain soient formés sur ces compétences dans un mode de la re-contractualisation permanente.