Management humain: le chamboule-tout d’après crise

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La crise sanitaire a modifié l’organisation du travail en profondeur. Les entreprises sont désormais contraintes de repenser leur fonctionnement et leur organisation afin de rester compétitives pour leurs employés tout en veillant à recruter de nouveaux profils. Dans un climat de concurrence acharnée pour attirer les talents, quelles transformations les entreprises doivent-elles opérer ?

La pandémie a servi d’accélérateur à de multiples égards. Elle a stimulé l’adoption du télétravail à grande échelle, intensifié le rôle des collaborateurs et rendu les opérations des entreprises plus complexes. Cette crise a également souligné l’urgence de redéfinir les modèles de croissance pour s’engager collectivement dans un futur durable. 

Vers une entreprise plus authentique 

Pourquoi aller vers plus d’authenticité ? Comment évoluer vers une culture d’entreprise porteuse de sens et à l’écoute de ses employés ?

Pour les entreprises, la notion d’authenticité suppose de se présenter sous leur vrai jour, sans se travestir ni renvoyer une image erronée de leur véritable nature. Et la quête d’une cohérence globale dans ces différents domaines d’expression permet d’apporter exemplarité et prévisibilité aux différents publics de l’entreprise: candidats, salariés, dirigeants, partenaires sociaux, etc. Cette uniformité reflète la fidélité de l’entreprise à ses valeurs, sa vision et ses objectifs.

Dès lors, se pose la question des valeurs et de la culture de l’entreprise. En effet, cette dernière est articulée par le top management et les managers qui doivent l’incarner afin que les valeurs soient transmises, mutualisées et reflétées dans les comportements et les initiatives de chacun. La cohérence entre ce qui est véhiculé, souhaité et ce qui est transmis par l’exemplarité des managers et du dirigeant est au cœur de la réussite de la mise en place et de la transmission d’une culture d’entreprise stable et bénéfique.

Outre ce leadership par l’exemple, la culture d’entreprise doit être ancrée chez les employés. La formation interne, le coaching, les réunions formelles ou informelles qui imprègnent les équipes et cascadent sont autant d’exemples. Si la culture d’entreprise est comprise et partagée par tous, elle s’exprimera naturellement et inconsciemment dans le comportement de chacun.

L’approche manager-coach pour réengager ses forces vives

Le télétravail est désormais largement pratiqué. Conséquence logique de cette généralisation, la majorité des entreprises fait face à des équipes dites hybrides. Face à ces salariés en mouvement, le manager est une clé de voûte. Directement concerné par ce changement organisationnel, il doit adopter une posture de manager-coach. En d’autres termes, cet individu doit pouvoir utiliser son influence pour aider les collaborateurs à devenir plus autonomes, à surmonter leurs pensées limitatives, à développer un potentiel, ou à résoudre un conflit. Ce rôle se bâtit sur le vif en fonction des personnalités à gérer, des situations rencontrées, et des problèmes à résoudre. 

Le rôle du manager-coach diffère grandement de celui de manager. Ce dernier a pour mission d’accompagner les membres de son équipe dans la réalisation de leurs potentiels. Il leur fait prendre conscience que les solutions pour mener à bien leurs missions en entreprise passent avant tout par eux.

Bien accompagner une personne dans son parcours professionnel est un métier à part entière qui nécessite une expertise et des compétences qui ne s’improvisent pas. A cela s’ajoute une certaine pensée critique, portée, notamment, sur la culture de l’entreprise et les processus en place. Sans une distance et une approche systémique de la situation, il est impossible de traiter correctement le problème identifié et ainsi d’assurer cette posture.

Responsabiliser les équipes terrain et leur laisser prendre des décisions

Le travail hybride bouscule le management top-down dont les méthodes ne s’adaptent plus aux enjeux actuels. En ne communiquant pas suffisamment les enjeux stratégiques actuels et futurs de l’entreprise, une équipe de management top-down crée de l’incertitude chez les collaborateurs et prend le risque de rompre le lien. Autant dire qu’en mode hybride, il s’agit d’un contre-sens.

Il est donc question de responsabiliser les équipes et de les laisser prendre des décisions. Cette approche vise à encourager l’esprit d’initiative et l’autonomie de sorte à rendre les collaborateurs acteurs de leurs tâches. L’objectif est de les motiver à penser par eux-mêmes et à ne pas craindre d’innover face aux défis posés par leurs tâches et leurs projets. Il s’agit de valoriser les contributions, de stimuler la créativité et d’encourager l’initiative personnelle.

Au fond, responsabiliser ses collaborateurs est un gage de fidélisation. En les impliquant dans les objectifs et les orientations stratégiques, l’entreprise favorise le développement de leurs compétences et de leurs qualifications.

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